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La estructura de decisiones y los límites de la transformación productiva en Chile

La transformación productiva no depende únicamente de la inversión, la innovación o las condiciones regulatorias. También está condicionada por quiénes toman las decisiones empresariales, qué experiencias y perspectivas incorporan y qué riesgos están dispuestos a asumir. Este ensayo examina cómo la estructura de propiedad, la composición de los directorios y los mecanismos de asignación de recursos pueden influir en la capacidad de las empresas chilenas para explorar nuevas actividades y contribuir a una economía más diversificada.

1. Introducción: quién decide y qué tipo de empresas se desarrollan

La discusión sobre la transformación productiva de Chile suele concentrarse en variables como la inversión, la productividad, la innovación, el capital humano, la regulación y las políticas públicas. Todas son relevantes, pero existe otra dimensión que recibe menos atención: la estructura desde la cual se toman las decisiones empresariales.

Las empresas no identifican oportunidades, asignan recursos ni desarrollan nuevas actividades de manera espontánea. Esas decisiones son adoptadas por personas que tienen determinadas formaciones profesionales, trayectorias laborales y experiencias. Su composición influye en los problemas que reconocen, los riesgos que consideran relevantes y las alternativas que están en condiciones de evaluar.

Esto no significa que una profesión determine una forma de pensar ni que exista una relación directa entre la formación de un director y el desempeño de una empresa. La cuestión es otra: cuando los espacios de decisión presentan una composición profesional y experiencial relativamente homogénea, el repertorio de perspectivas disponibles puede resultar limitado frente a procesos de transformación productiva.

La hipótesis de este ensayo es que la estructura de los espacios de decisión empresarial puede facilitar o restringir la diversificación productiva. Su influencia se relaciona con los mecanismos de propiedad, la selección de directores, los incentivos para asumir riesgos y la capacidad de evaluar oportunidades que se apartan de las actividades tradicionales.

Esta hipótesis también plantea una cuestión más amplia: la transformación productiva no depende exclusivamente de que existan oportunidades, recursos financieros o condiciones regulatorias favorables. Requiere organizaciones capaces de reconocer esas oportunidades, evaluar actividades que no dominan y asumir los riesgos asociados a su desarrollo. Por ello, la capacidad de transformación del sector privado tampoco puede darse por sentada.

La pregunta, por tanto, no es solamente cuánto invierte Chile en innovación o qué instrumentos públicos utiliza para promover nuevas industrias. También importa quiénes participan en las decisiones sobre esa inversión, qué experiencias incorporan y qué oportunidades son capaces de reconocer.

2. Arquitectura de decisiones: propiedad, experiencia y ambidestreza

La estructura de decisiones empresariales comprende distintos niveles. La propiedad establece los derechos de control y define, en buena medida, los incentivos de los accionistas. Los directorios supervisan la gestión, participan en la definición estratégica y evalúan decisiones relevantes para el futuro de la organización. Los equipos ejecutivos, por su parte, traducen esas orientaciones en operaciones, inversiones y capacidades concretas.

Estos niveles cumplen funciones diferentes, pero están relacionados. La composición de los órganos de gobierno, los criterios utilizados para seleccionar a sus integrantes y la experiencia de quienes ocupan posiciones ejecutivas condicionan el conocimiento que circula dentro de la organización y, con ello, las alternativas que llegan a considerarse.

2.1. Propiedad y concentración

La concentración de la propiedad es una característica relevante del gobierno corporativo chileno. En empresas donde el control se encuentra en manos de uno o pocos accionistas, las decisiones estratégicas responden a una estructura de incentivos distinta de la que existe en sociedades con propiedad más dispersa.

Esto no constituye necesariamente una deficiencia. Un accionista controlador puede facilitar decisiones de largo plazo, mantener una orientación estratégica consistente y reducir problemas de coordinación. Sin embargo, también puede concentrar la influencia sobre la selección de directores y sobre las prioridades de inversión.

Esta relación permite introducir una distinción importante: la composición profesional de los directorios puede ser, al menos en parte, un resultado de la estructura de propiedad y de los criterios de selección de quienes ejercen el control. Si los accionistas privilegian determinadas trayectorias por su familiaridad con el negocio, su experiencia financiera o su capacidad de supervisión, los directorios pueden terminar reproduciendo perfiles similares. La concentración profesional no sería entonces solamente una característica de quienes deciden, sino también una expresión de los mecanismos mediante los cuales se selecciona a esas personas.

La estructura de propiedad también puede influir en el papel que desempeñan los directorios frente a la transformación de las empresas. Cuando los incentivos y criterios de evaluación privilegian la continuidad, la protección de los activos existentes y la supervisión del modelo conocido, las decisiones exploratorias pueden quedar en segundo plano. La organización puede administrar adecuadamente sus actividades actuales y, al mismo tiempo, tener dificultades para cuestionar su orientación estratégica.

En este contexto, no basta con examinar la independencia formal de los integrantes de un directorio o el cumplimiento de los requisitos regulatorios. También importa observar qué experiencias profesionales y perspectivas participan efectivamente en las decisiones.

La pregunta relevante no es si los controladores deben perder influencia, sino si los mecanismos de gobierno corporativo permiten incorporar conocimientos y experiencias suficientes para evaluar alternativas estratégicas que pueden apartarse de las actividades tradicionales de la empresa.

2.2. Explotación y exploración

La literatura sobre ambidestreza organizacional distingue entre dos capacidades que deben coexistir: la explotación de las actividades existentes y la exploración de nuevas oportunidades.

La explotación comprende la optimización de procesos, la eficiencia operacional, el control de costos y el aprovechamiento de capacidades instaladas. La exploración involucra experimentación, innovación, búsqueda de mercados, desarrollo de tecnologías y evaluación de actividades que todavía no forman parte del negocio principal.

Ambas son necesarias. Una organización que se concentra exclusivamente en explorar puede comprometer su sostenibilidad financiera; una que se dedica únicamente a explotar sus capacidades actuales puede perder oportunidades de adaptación y crecimiento.

El problema aparece cuando la estructura de decisiones privilegia sistemáticamente las actividades conocidas. En ese escenario, las inversiones destinadas a mejorar el negocio existente suelen parecer más razonables que aquellas orientadas a desarrollar capacidades nuevas, especialmente cuando sus retornos son inciertos o se materializan en horizontes más largos.

Esta preferencia se refuerza por una asimetría en la percepción del riesgo. El fracaso de una inversión exploratoria suele ser visible, tiene un costo identificable y puede atribuirse a quienes aprobaron la decisión. En cambio, el costo de no explorar nuevas actividades se manifiesta gradualmente, mediante oportunidades que no se aprovechan, capacidades que no se desarrollan o posiciones competitivas que se deterioran. Es un costo más difícil de identificar y atribuir a una decisión específica.

La asimetría puede transmitirse a lo largo de la organización. Los directorios no necesitan intervenir directamente en cada iniciativa de innovación para influir en ella: sus prioridades estratégicas se reflejan en la aprobación de inversiones, la asignación de presupuestos y los criterios con que se evalúa a la alta gerencia. Cuando esos criterios privilegian resultados inmediatos y la reducción de desviaciones respecto del negocio existente, las propuestas exploratorias pueden perder espacio antes de llegar a convertirse en proyectos concretos. En cambio, una orientación que contemple horizontes de evaluación más amplios puede facilitar que la gerencia proponga y desarrolle actividades nuevas.

Así, incluso cuando una organización reconoce la necesidad de transformarse, sus mecanismos de evaluación pueden favorecer las alternativas conocidas. No necesariamente porque sus integrantes desconozcan las oportunidades, sino porque los incentivos hacen más evidente el riesgo de experimentar que el riesgo de permanecer en la trayectoria existente.

Esta dinámica no implica necesariamente que las empresas estén tomando decisiones equivocadas desde su propia perspectiva. En mercados con barreras de entrada, concentración o presión competitiva limitada, mantener actividades conocidas y rentables puede ser una decisión racional para cada organización. Sin embargo, la suma de decisiones individualmente razonables puede contribuir a mantener una estructura productiva poco diversificada. La racionalidad empresarial de corto o mediano plazo no garantiza, por sí sola, un resultado favorable para la transformación productiva del país.

La composición profesional y la experiencia de los órganos de decisión inciden en este equilibrio. Distintas trayectorias permiten reconocer problemas, tecnologías y oportunidades desde perspectivas diferentes. El punto no es atribuir una capacidad innovadora intrínseca a determinadas profesiones, sino considerar qué conocimientos y experiencias están disponibles cuando una empresa evalúa cambiar de actividad, desarrollar una tecnología o ingresar a un mercado nuevo.

3. Composición profesional de los espacios de decisión

La composición profesional de los directorios constituye una dimensión concreta desde la cual examinar la estructura de decisiones empresariales en Chile.

El informe Composición de los directorios IGPA 2024, elaborado por el Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School a partir de los antecedentes de las juntas ordinarias de accionistas de ese año, muestra una concentración importante en determinadas áreas de formación. Ingeniería Comercial representa el 47,6% de las formaciones identificadas, Ingeniería Civil el 26,6% y Derecho el 15,9%. En conjunto, estas tres áreas concentran cerca del 90% de los perfiles profesionales considerados.

Estas cifras corresponden a los directorios de empresas del IGPA analizados en ese informe, no al conjunto de las empresas chilenas. Además, la categoría Ingeniería Civil agrupa especialidades diferentes y no permite concluir que todos sus integrantes tengan formación industrial, tecnológica o una misma orientación.

La distribución muestra una concentración profesional significativa. No permite, por sí sola, establecer que exista homogeneidad intelectual ni que los directores compartan criterios idénticos sobre inversión, innovación o riesgo. La formación académica es una parte de la trayectoria de una persona, no una descripción completa de su experiencia ni de su capacidad de juicio.

La pregunta pertinente es qué perspectivas quedan representadas cuando una proporción tan elevada de quienes participan en las decisiones empresariales proviene de un conjunto reducido de áreas profesionales.

La experiencia laboral también importa. Dos personas con la misma formación pueden haber desarrollado criterios muy diferentes si una ha trabajado en industrias tecnológicas y otra en el sector financiero, si una ha participado en procesos de internacionalización y otra en operaciones locales, o si una ha gestionado proyectos de innovación y otra se ha especializado en eficiencia operacional.

Por ello, el análisis no debería limitarse a contar títulos profesionales. También debe considerar trayectorias, sectores de origen, experiencia internacional, participación en proyectos de innovación y exposición a actividades productivas distintas de aquellas en las que se desempeña habitualmente la empresa.

La hipótesis es que una composición relativamente homogénea de formaciones y experiencias puede reducir la diversidad de perspectivas disponibles en los espacios de decisión. La concentración profesional es observable; sus efectos sobre la orientación de las decisiones deben examinarse a partir de los criterios utilizados, las inversiones aprobadas y las oportunidades que las empresas deciden desarrollar o descartar.

4. Complejidad creciente del entorno empresarial: riesgos y capacidades

El entorno en que operan las empresas ha adquirido una complejidad que excede los ámbitos tradicionales de gestión financiera, comercial y operacional. La digitalización, la inteligencia artificial, la ciberseguridad, el cambio climático y las transformaciones geopolíticas están modificando las condiciones bajo las cuales se desarrollan las actividades productivas.

Estos factores no constituyen únicamente riesgos que deban administrarse. También pueden modificar ventajas competitivas, crear mercados y alterar la estructura de distintas industrias. La inteligencia artificial puede transformar procesos internos, modelos de negocio y cadenas de valor. La ciberseguridad incide en la continuidad operacional, la protección de activos y la confianza. Los riesgos climáticos afectan infraestructura, disponibilidad de recursos y decisiones de inversión. La resiliencia de las cadenas de suministro, por su parte, se ha convertido en una dimensión estratégica.

Esta complejidad plantea una exigencia para los espacios de decisión: comprender fenómenos que no necesariamente forman parte de la experiencia habitual de quienes los integran. No significa que cada director deba ser especialista en todas estas materias, sino que los órganos de gobierno necesitan mecanismos para incorporar conocimiento técnico, evaluar sus implicancias económicas y contrastar perspectivas diferentes.

La dificultad no está solamente en acceder a especialistas. También está en integrar sus conocimientos en las decisiones estratégicas. Una organización puede disponer de capacidades técnicas avanzadas y, aun así, no traducirlas en nuevas inversiones o modelos de negocio si esas capacidades no participan de la evaluación de sus prioridades.

La diversidad de experiencias adquiere así una dimensión estratégica. Puede ampliar la capacidad de una empresa para reconocer cambios relevantes, anticipar riesgos y evaluar respuestas distintas de las que han guiado su trayectoria. En un entorno donde las tecnologías y los mercados cambian con rapidez, limitar el conocimiento que llega a los espacios de decisión puede significar limitar también las oportunidades que la organización considera viables.

5. Estructura de decisiones en Chile: propiedad, directorios y entorno institucional

La estructura empresarial chilena presenta características institucionales relevantes para comprender cómo se selecciona a quienes toman decisiones y cómo se definen las prioridades de inversión. La concentración de la propiedad, la presencia de grupos empresariales y el peso de determinados sectores económicos configuran un entorno en el que las relaciones entre accionistas, directorios y equipos ejecutivos tienen especial importancia.

La configuración actual responde a una trayectoria económica e institucional que ha experimentado transformaciones desde las últimas décadas del siglo XX. Esa historia constituye un contexto relevante, pero no basta para explicar por sí sola la composición profesional actual de los directorios. Para establecer esa relación es necesario observar los mecanismos concretos de selección, renovación y circulación de personas entre empresas y grupos económicos.

El punto central es que la estructura de decisiones no opera de manera aislada. Se desarrolla dentro de un marco institucional que establece qué información se divulga, qué responsabilidades tienen los directorios, qué incentivos enfrentan los accionistas y qué condiciones existen para financiar nuevas actividades.

5.1. Transparencia y composición de los directorios

La regulación del gobierno corporativo ha avanzado en materia de transparencia, divulgación de información y estándares de funcionamiento de los directorios. La Norma de Carácter General 461 de la Comisión para el Mercado Financiero constituye un ejemplo de este proceso, al ampliar las exigencias de información sobre sostenibilidad y gobierno corporativo.

Estas herramientas permiten conocer mejor la estructura de las empresas y sus prácticas institucionales. Sin embargo, la transparencia formal no equivale necesariamente a diversidad efectiva en los espacios de decisión.

Conocer la composición de un directorio es un primer paso. Para comprender su funcionamiento también es necesario examinar las trayectorias de sus integrantes, los mecanismos de selección, la renovación de sus miembros y la forma en que se incorporan perspectivas distintas en las discusiones estratégicas. La información sobre quiénes integran los directorios permite describir su composición; entender cómo esa composición influye en las decisiones requiere observar su funcionamiento.

Las medidas orientadas a mejorar la representación de mujeres en los directorios también forman parte de esta evolución institucional. La diversidad de género, formación, experiencia y trayectoria son dimensiones diferentes, aunque pueden relacionarse en la configuración de los órganos de gobierno. Ampliar la representación en una de ellas no resuelve automáticamente las limitaciones que puedan existir en las demás.

5.2. El Estado como actor de la transformación productiva

El Estado cumple un papel relevante en la transformación productiva. No solo establece las reglas bajo las cuales operan las empresas, sino que también puede contribuir a desarrollar capacidades tecnológicas, reducir brechas de financiamiento y facilitar la coordinación entre universidades, centros de investigación y sector privado.

La política pública puede crear condiciones para que las empresas exploren actividades nuevas, especialmente cuando existen costos iniciales elevados, incertidumbre tecnológica o dificultades para apropiarse de los beneficios de la innovación. Los instrumentos de apoyo pueden reducir el costo de experimentar y compartir riesgos que una empresa individual difícilmente asumiría por sí sola.

Sin embargo, el papel del Estado no se agota en reducir impuestos, simplificar permisos o eliminar obstáculos regulatorios. Esas medidas pueden mejorar las condiciones para invertir, pero no determinan por sí mismas la orientación de la inversión ni garantizan el desarrollo de nuevas capacidades productivas. También se requiere inversión en investigación, formación de capital humano, infraestructura tecnológica, transferencia de conocimiento, articulación entre instituciones y mecanismos de financiamiento para actividades cuyos retornos son inciertos o de largo plazo.

El desarrollo productivo exige, además, resolver problemas de coordinación que difícilmente pueden ser abordados por una empresa individual. La formación de capacidades científicas, la creación de mercados tecnológicos, el desarrollo de proveedores y la articulación de cadenas productivas requieren horizontes de planificación y mecanismos de cooperación que exceden las decisiones de una organización particular.

Esto no significa que el Estado deba sustituir al sector privado ni decidir centralmente todas las inversiones. Significa reconocer que las condiciones para la transformación productiva no surgen espontáneamente del funcionamiento del mercado. En determinados ámbitos, el Estado debe contribuir a crear capacidades, compartir riesgos y hacer posibles actividades que todavía no cuentan con mercados suficientemente desarrollados.

5.3. La capacidad de transformación del sector privado

En ENADE 2026 se planteó que, recuperadas las condiciones de inversión, correspondía al sector privado asumir un papel central en el impulso de la inversión y el crecimiento. Esta formulación abre una pregunta que merece examinarse: ¿está el empresariado chileno en condiciones de asumir esa tarea y, especialmente, de impulsar una transformación de la estructura productiva?

La experiencia acumulada por las empresas y los grupos económicos en sus sectores tradicionales constituye un activo relevante. Sin embargo, el conocimiento necesario para administrar negocios consolidados no es necesariamente el mismo que se requiere para desarrollar nuevas industrias, evaluar tecnologías emergentes o invertir en actividades cuyos mercados todavía no existen. El éxito en la explotación de un modelo de negocio no garantiza, por sí solo, capacidad para explorar otros.

Una empresa puede ser eficiente, rentable y estar bien administrada, y aun así carecer de los conocimientos, incentivos o mecanismos de decisión necesarios para identificar oportunidades fuera de su ámbito habitual. Esto no implica atribuir incapacidad al empresariado, sino distinguir entre dos competencias diferentes: gestionar y expandir actividades conocidas, por una parte, y desarrollar capacidades productivas nuevas, por otra.

La diferencia es importante porque una economía no se transforma simplemente aumentando la inversión de sus empresas existentes. También necesita que una parte de esa inversión se dirija a actividades distintas, que surjan nuevos emprendimientos y que las organizaciones consolidadas sean capaces de incorporar tecnologías y modelos de negocio que pueden cuestionar sus propias estructuras.

La trayectoria empresarial chilena ha estado marcada por el desarrollo y la consolidación de sectores en los que el país ha adquirido ventajas y capacidades. El desafío consiste en determinar si los mecanismos de gobierno, selección de directores y asignación de capital que permitieron consolidar esas actividades son también suficientes para impulsar una diversificación productiva. No hay razones para suponer que los mecanismos que funcionaron para una etapa del desarrollo económico sean necesariamente adecuados para la siguiente.

Por ello, el llamado a que el sector privado asuma un mayor protagonismo debe ir acompañado de una pregunta sobre sus capacidades e incentivos. Si los espacios de decisión continúan privilegiando experiencias, redes y criterios vinculados a los sectores tradicionales, la reducción de obstáculos puede terminar facilitando una expansión de las actividades existentes, sin modificar sustancialmente la estructura productiva.

La cuestión no es si el empresariado debe invertir más, sino en qué actividades está dispuesto a invertir, qué riesgos está preparado para asumir y qué capacidades necesita desarrollar para hacerlo. Tampoco basta con incorporar asesores o especialistas externos si sus conocimientos no tienen incidencia efectiva en las decisiones. La diversidad requiere participación real en los espacios donde se asignan recursos y se definen las prioridades estratégicas.

En este sentido, la responsabilidad por la transformación productiva no puede concebirse como una tarea que el Estado termina y luego entrega al sector privado. Ambos tienen funciones diferentes, pero complementarias. El Estado debe contribuir a crear capacidades y condiciones para explorar; las empresas deben desarrollar la capacidad de reconocer, financiar y sostener nuevas actividades. Ninguna de esas responsabilidades desaparece porque la otra avance.

6. Asignación de recursos: I+D, CVC y ScaleX

La asignación de recursos constituye una expresión concreta de las prioridades estratégicas de una economía. La inversión en investigación y desarrollo, el financiamiento de emprendimientos tecnológicos y la participación de empresas establecidas en nuevos negocios permiten observar hasta qué punto existe disposición a explorar actividades distintas de las tradicionales.

En 2024, el gasto en investigación y desarrollo de Chile alcanzó preliminarmente el 0,38% del PIB, según el INE. En Corea del Sur llegó al 5,13% del PIB, de acuerdo con los datos de su Ministerio de Ciencia y TIC. La diferencia refleja dos niveles muy distintos de esfuerzo en I+D. No puede atribuirse exclusivamente a la estructura de los directorios: intervienen el tamaño de las economías, la estructura industrial, las políticas públicas, la inversión privada, las capacidades científicas y la trayectoria tecnológica. Sin embargo, la comparación permite dimensionar la distancia entre ambos modelos de inversión.

La magnitud del gasto importa, pero también su orientación. La investigación y el desarrollo no se traducen automáticamente en nuevas actividades productivas. Para que eso ocurra, los resultados de la investigación deben encontrar organizaciones capaces de evaluarlos, financiarlos y convertirlos en productos, servicios o procesos. La relación entre conocimiento y transformación productiva depende, en parte, de las decisiones que conectan ambos ámbitos.

Un mecanismo que permite observar esa conexión es el capital de riesgo corporativo o Corporate Venture Capital (CVC). A través de este mecanismo, las empresas establecidas pueden invertir en emprendimientos externos, acceder a nuevas tecnologías y explorar oportunidades que difícilmente desarrollarían mediante sus estructuras internas.

El CVC permite conectar empresas consolidadas con ecosistemas de innovación. Pero su desarrollo depende de que las organizaciones estén dispuestas a evaluar inversiones cuyo retorno no necesariamente se expresa en resultados operacionales inmediatos. También requiere que sus estructuras de decisión puedan comprender modelos de negocio, tecnologías y mercados diferentes de aquellos que conocen. En este sentido, el CVC no es solo un instrumento financiero: también es una forma de incorporar conocimiento externo y ampliar el campo de oportunidades que una empresa considera.

El financiamiento de emprendimientos en etapas tempranas constituye otra dimensión relevante. La existencia de fondos de capital de riesgo y de inversionistas ángeles permite que proyectos con potencial tecnológico puedan desarrollarse antes de alcanzar una escala que los haga atractivos para el financiamiento tradicional. Cuando esos mecanismos son insuficientes, muchos emprendimientos terminan buscando capital en otros mercados, estableciendo relaciones con inversionistas extranjeros o trasladando parte de sus operaciones y estructuras societarias al exterior.

La participación de capital extranjero no es, por sí misma, un problema: puede aportar recursos, experiencia y acceso a mercados. Sin embargo, la dependencia sistemática de financiamiento externo para desarrollar empresas innovadoras puede revelar limitaciones del ecosistema local de inversión y de las capacidades para acompañar su crecimiento.

La disponibilidad de capital no depende únicamente de la existencia de instrumentos financieros. También está relacionada con la disposición de los inversionistas a asumir incertidumbre, con su conocimiento de los sectores emergentes y con la capacidad de evaluar proyectos que no cuentan con historiales de ingresos o activos tradicionales. Por ello, el desarrollo de un ecosistema de inversión temprana requiere no solo dinero, sino también experiencia empresarial, conocimiento tecnológico y criterios de evaluación adecuados a negocios nuevos.

En Chile existen iniciativas orientadas a mejorar el acceso al financiamiento y facilitar el desarrollo de empresas emergentes. ScaleX, impulsada por la Bolsa de Santiago con apoyo de CORFO, busca facilitar el acceso de empresas de menor tamaño y alto potencial de crecimiento al mercado de capitales.

Estos instrumentos contribuyen a resolver restricciones de financiamiento, pero no sustituyen la necesidad de desarrollar capacidades empresariales para identificar y sostener nuevas actividades productivas. El capital puede estar disponible y la oportunidad puede existir, pero ambos elementos necesitan encontrarse con organizaciones capaces de asumir el riesgo de explorar.

La cuestión central es que la disponibilidad de recursos financieros constituye una condición necesaria, pero no suficiente. También importa cómo se evalúan las oportunidades, qué nivel de incertidumbre se está dispuesto a aceptar y qué capacidades existen para transformarse en una actividad económica sostenible.

7. Experiencias internacionales: distintas estructuras para enfrentar la transformación productiva

La comparación internacional permite observar que no existe un único modelo de organización empresarial ni una fórmula universal para promover la innovación. Las economías seleccionadas presentan diferencias en sus estructuras de propiedad, sistemas de financiamiento, relaciones entre empresas y Estado, y mecanismos de desarrollo tecnológico. Su interés está en los distintos mecanismos que permiten ampliar la capacidad de explorar nuevas actividades.

En Estados Unidos, el financiamiento de riesgo, la presencia de universidades intensivas en investigación y la interacción entre empresas tecnológicas y emprendimientos han contribuido al desarrollo de nuevos sectores. El capital de riesgo cumple una función importante al financiar proyectos con alto nivel de incertidumbre y ofrecer una vía para que nuevas empresas desarrollen tecnologías y modelos de negocio. Para el argumento de este ensayo, la experiencia estadounidense muestra cómo un sistema de financiamiento puede hacer posible la exploración que las empresas establecidas podrían considerar demasiado incierta.

Francia ha utilizado instrumentos regulatorios para modificar la composición de sus directorios. La legislación Copé-Zimmermann de 2011 estableció exigencias de representación de género en los órganos de administración de determinadas empresas. Su relevancia para este análisis no está en demostrar que una mayor diversidad profesional produzca innovación, sino en mostrar que la composición de los espacios de decisión no es necesariamente una consecuencia inalterable de las prácticas empresariales: también puede ser objeto de intervención institucional.

Alemania presenta un modelo productivo en el que la industria manufacturera, la formación técnica y la relación entre empresas, centros de investigación y educación superior tienen una importancia significativa. Su experiencia permite observar cómo la acumulación de capacidades tecnológicas y los vínculos entre formación, investigación aplicada y actividad industrial contribuyen a sostener procesos de especialización y desarrollo productivo. La transformación no depende únicamente de decisiones individuales de inversión, sino también de un entorno que conecta conocimiento y producción.

Corea del Sur constituye un caso relevante por su proceso de industrialización orientado a las exportaciones desde las décadas de 1960 y 1970. El Estado articuló financiamiento, formación de capital humano e investigación aplicada, al mismo tiempo que condicionó parte de sus apoyos a los grandes conglomerados empresariales al cumplimiento de objetivos de desempeño y expansión exportadora. Instituciones como KIST y KAIST contribuyeron a desarrollar capacidades científicas y tecnológicas vinculadas a las necesidades de la industria. Esta experiencia muestra que la transformación puede apoyarse en una coordinación sostenida entre política industrial, desarrollo tecnológico y estrategia empresarial, y que la asignación de recursos puede vincularse a objetivos productivos explícitos.

Brasil ha desarrollado instrumentos de articulación entre empresas, centros tecnológicos y financiamiento público. EMBRAPII constituye un ejemplo de este enfoque, mediante el apoyo a proyectos de innovación desarrollados en colaboración con unidades de investigación acreditadas. Su esquema de cofinanciamiento permite compartir los riesgos asociados al desarrollo tecnológico y acercar las capacidades de investigación a las necesidades de las empresas. El mecanismo resulta relevante porque reduce una de las barreras que dificultan la exploración: asumir individualmente el costo y la incertidumbre de desarrollar nuevas tecnologías.

Nueva Zelanda ha buscado fortalecer su ecosistema de capital de riesgo y financiamiento de empresas innovadoras mediante instrumentos como Elevate NZ Venture Fund. Su experiencia resulta interesante para analizar cómo una economía de menor tamaño puede desarrollar mecanismos de financiamiento orientados a empresas con potencial de crecimiento internacional. La escala del país no impide la exploración de nuevos negocios, aunque exige mecanismos que conecten emprendimientos, capital y mercados externos.

Estas experiencias no son directamente transferibles a Chile. Las diferencias de escala, estructura productiva, capacidades institucionales y profundidad de los mercados financieros impiden establecer equivalencias simples. Su utilidad está en mostrar que la transformación productiva requiere combinar inversión, capacidades tecnológicas, mecanismos de financiamiento, articulación institucional y estructuras empresariales capaces de evaluar oportunidades que se apartan de las actividades tradicionales.

La comparación también permite advertir que no basta con importar instrumentos. Un fondo de capital de riesgo, una política de investigación o un mecanismo de financiamiento público pueden existir formalmente sin generar los mismos resultados que en otras economías. Su efectividad depende de las capacidades y decisiones de los actores que participan en ellos. En otras palabras, los instrumentos crean oportunidades, pero las estructuras institucionales y empresariales determinan en buena medida cómo se aprovechan.

8. Conclusiones

La transformación productiva de Chile no puede abordarse únicamente como un problema de financiamiento, regulación o inversión en investigación y desarrollo. También es necesario examinar la estructura desde la cual se toman las decisiones empresariales y las capacidades de los actores que participan en ellas.

La composición profesional de los directorios de empresas del IGPA muestra una concentración importante en determinadas áreas de formación. Este dato no demuestra que exista homogeneidad de pensamiento ni que esa composición sea la causa de las dificultades de diversificación productiva. Sin embargo, plantea una pregunta relevante: qué perspectivas, experiencias y capacidades participan en las decisiones que determinan el destino de los recursos empresariales.

La formación profesional, por sí sola, no permite anticipar la calidad de una decisión. La experiencia sectorial, las trayectorias laborales, la exposición a tecnologías y mercados distintos, y la capacidad para evaluar escenarios inciertos también forman parte de la arquitectura de decisiones.

La hipótesis central es que una estructura relativamente homogénea de formación y experiencia puede limitar el repertorio de oportunidades que las empresas reconocen y están dispuestas a desarrollar. Esa estructura, a su vez, puede estar relacionada con los mecanismos de propiedad y selección de quienes integran los espacios de decisión. Ambos factores pueden reforzarse: una diversidad limitada de perspectivas puede reducir las alternativas que llegan a considerarse, mientras los criterios de selección y evaluación pueden favorecer la familiaridad con el negocio existente y su continuidad, incluso cuando la transformación comienza a ser necesaria. Esta es una hipótesis institucional que requiere investigación, no una conclusión demostrada para el conjunto de las empresas chilenas.

Pero la cuestión no termina en la composición de los directorios. También importa si el entorno institucional y financiero permite que las oportunidades identificadas encuentren recursos y capacidades para desarrollarse. Chile puede aumentar el gasto en I+D, crear nuevos instrumentos financieros, fortalecer sus centros tecnológicos y promover el emprendimiento. Sin embargo, esos esfuerzos necesitan organizaciones capaces de reconocer oportunidades, evaluar inversiones inciertas y sostener actividades que no forman parte de sus negocios tradicionales. La disponibilidad de recursos no garantiza por sí sola la transformación: también importa la capacidad institucional y empresarial para utilizarlos con ese propósito.

Eliminar obstáculos regulatorios puede facilitar un mayor volumen de inversión, pero no determina su orientación. La transformación productiva exige, simultáneamente, capacidades estatales para coordinar y desarrollar condiciones que hagan posible la exploración, y estructuras empresariales capaces de reconocer oportunidades, evaluar incertidumbre y asignar recursos a actividades nuevas. Ninguna de estas capacidades puede darse por supuesta.

Queda entonces una pregunta que conecta la estructura de decisiones con el problema de la transformación: si las estructuras de propiedad, selección e incentivos tienden a privilegiar la continuidad del modelo de negocio existente, ¿de dónde proviene el impulso para transformarlo? La regulación, las exigencias de los inversionistas y las presiones competitivas pueden actuar como fuerzas externas, aunque no necesariamente con la misma oportunidad ni eficacia. También se requiere capacidad interna para cuestionar las trayectorias existentes y asignar recursos a actividades cuyo resultado todavía es incierto.

En definitiva, la transformación productiva no depende solamente de cuánto capital se moviliza, sino también de quiénes participan en las decisiones, qué riesgos están dispuestos a asumir y qué actividades consideran posibles de desarrollar.

Podemos terminar invirtiendo más para seguir haciendo esencialmente lo mismo.

Fuentes y referencias

Gobierno corporativo

Marco conceptual

Inversión en investigación y desarrollo

Experiencias internacionales

Contexto empresarial chileno